企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，我们称之为价值链。对于价值链的认识美国营销管理专家迈克尔•波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”可以讲在未来企业与企业的竞争，

　　困境：一个难以逾越的障碍

　　新疆天润乳业生物制品股份有限公司作为新疆的一个国有乳品企业，在新疆乳品市场上曾经有着20年的历史，是新疆区域市场的的三大老牌企业之一，有着新疆乳业黄埔军校的美誉，然而就是这样一个有着辉煌历史的企业，在其一路的发展中在2004年经历与德隆的合作和改制的风波后，从2005年后企业的发展跌入谷底，企业产品的销量一路下狂泻由过去的每日50吨下滑至不到12吨，并且由于企业生产、销售规模的下降，造成企业的生产成本大幅攀升，导致企业没有盈利能力发展步履维艰，进入2007年后的天润乳业随着一群职业经理人团队入驻和新鲜血液的加盟，天润乳业开始了新的起点，然而，市场不会因为新的团体的入驻而变得简单或者消失，横亘在这个营销团队面前的难题依然是如何通过市场销量的提升来实现规模化的生产并以此解决企业生产成本过高的问题，只有这样企业才能进入一个良性循环，尤其在进入2008年三鹿三聚氰胺事件后的在整体乳业销售都在持续下滑、乳品行业的毛利率被持续打压的情况下，如何通过提升销售量来尽快的实现生产规模从而降低生产费用的问题成为天润乳业更为迫切的任务，也成为企业发展中的一个需要快速逾越的障碍。

　　要想跨越这个障碍，对于天润乳业来讲无疑是是一件很难的事情，虽然整个企业在产品线上已经囊括了包含高端产品牛初乳、常温产品箱装奶、低温产品酸奶和干制品奶粉四大类等近20个产品品相，也有着企业前期就构建好的奶源基地等诸多的优势，但是由于产品在整体市场的表现中没有一款产品能够有出彩的表现，没有一款产品能够成为企业带动整体产品线的明星产品，只是在众多的竞品中承担着垫底的份，在夹缝中求的生存，而且自2005年以来，由于企业连续在战略和市场上的败笔，企业多年建立起来品牌效应在短短的几年几乎丧失殆尽，领先的奶源优势也在竞争中被后来居上者逐步瓦解，企业产品在市场占有率、铺市率、美誉度等方面被对手远远抛在身后，市场表现进入尴尬的境地，虽有品牌但是缺少美誉度的产品没有几个消费者认同，而且要命的是进入2008年由于乳品行业在三聚氰胺后企业的生存环境变得更为恶劣，整体毛利率由过去不到10％而下降到5％甚至更低，一个没有规模、没有效益、没有领军产品的天润乳业面临着一场生存和死亡的考验。

　　出路：一个艰难的选择

　　根据马太效应的原理，在任何一个行业里当企业的技术创新乏力产品趋于同质化时、当企业的竞争能力下降销售瓶颈难以突破时，一个企业预想实现新的利润增长点和持续发展时，要想在某个领域保持和寻找优势，就必须在此领域迅速做大，实现企业产销规模的扩张无疑是最有效的办法，只有当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益，而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报，对于乳品行业来讲更是如此，规模意味着企业的营销实力、规模意味着产品成本的可下降空间、规模意味着企业竞争能力的增加、规模意味着企业可生存的空间，不管是蒙牛的发展路程、伊利走过的路径、二线乳业品牌的快速崛起都在诠释者乳业规模缔造神话的传奇，规模对于乳品企业而言成为衡量企业能否发展的试金石，然而对于地处新疆这样一个人口有限的市场空间，竞争产品众多的天润乳业来讲要实现企业规模的扩展意味着在产与销两个都需要实现突破，对于企业来讲机会似乎很渺茫，同时对于企业而言又将面临着艰难的选择。

　　首先，企业作为一家国有企业由于历史的原因企业的生产成本和一些新近出现的企业相比往往高出很多，企业的产品在市场上的售价往往高出竞品很多，对于乳制品这样一个价格弹性较高的生活消费品来讲价格成为天润乳业必须要考虑的因素，同类同规格的产品价格高出竞品无疑难以实现销量扩大的目的。

　　其次，从整个新疆市场的产品品相上来讲可以讲整个产品的品相几乎各个企业应有尽有，而且竞争十分的激烈，予在此类产品上找到机会非常不现实。

　　第三，对于企业而言如果予实现销售和生产的突破，必须在产品差异化的选择上有一个新的突破，而这种突破又带有很大的不确定性，对于企业而言稍有不慎可能会将企业带入一个万劫不复的深渊。

　　第四，不论选择什么产品，对于天润乳业来讲都必须面临着成本和竞争者进入后带来的竞争压力和产品的持续盈利能力。